管理是一门艺术吗？答案是不言而喻的。但是，当一个企业成长为“帝国公司”时，答案就不那么简单了。

　　当这个公司每天都要面对数百个风险点，那就必须对每个风险点实施有效控制，以确保公司在高效运行的同时又能趋利避害。如果做到了这一点，管理就成为一门应用性极强的科学方法。

　　当这个公司把各个部门、各分公司、各子公司、各业务环节中的风险控制点全部梳理出来，经过科学的风险评估后，设计出一种风险控制矩阵和风险控制流程，纵向到底，横向到边，使公司所有部门、分公司、子公司、各业务环节如同风险过滤器一样把风险过滤出来，并以规范的控制手段加以控制或规避。如果做到了这一点，管理就是一项体系完整的系统工程。

    当这个公司切实调动起每位员工对风险识别的高度警惕，使每位员工在公司这个庞大运作系统中，真正明白自己所处的环节对风险控制的意义，并经过职责培训形成一种自觉防范风险的职业敏感和职业习惯。如果做到了这一点，管理就是一种全员认同的公司文化。

　　当这个公司通过对所有风险控制的各种资源进行重新整合，风险预测、风险评估、风险规避、风险应对等各种手段混然天成且进退有据，或是“举重若轻”，或是“举轻若重”，长袖善舞之间便能巧妙地化险为夷。做到了这一点，管理就是一种软实力。

　　中国中材国际工程股份有限公司（南京）就是这样的公司，2009年5月起应用科学的管理方法，着力建设体系完整的风险与内部控制的系统工程，培育与之相关的企业文化，以期在国内外市场竞争中全面提升公司核心竞争力。

　　居安思危：领导层率先形成防范风险的统一意志

　　2004年之前，中材国际在国际水泥工程建设市场上还是名不见经传的小公司。经过第一轮的强劲发展，中材国际业务已遍布全球46个国家和地区，当年新签水泥订单量占全球市场的34%，位居全球第一。同时，在国际市场上做日产万吨水泥生产线最多的就是中材国际。2009年4月之前的50个月里，中材国际在国际市场上与欧洲竞争对手有过多次对决，但所有日产万吨生产线建设项目统统落入中材国际的囊中。

　　面对辉煌，中材国际的领导更加关注公司发展过程中可能遇到的风险和危机。尤其是2008年下半年，全球经济形势急转直下，发达国家和新兴发展中国家都面临着经济下滑的危机。鉴于对未来市场的悲观预期和资金流动的紧张，国际市场许多规划项目都被延期或取消。2008年下半年，中材国际在手的合同中，缓建项目占签约总量的39.5％，取消项目占签约总量的2.5％。

　　2009年年初，中材国际董事长王伟率先静下心来进行反思：公司发展遇到的困难和问题，固然与国际金融危机的影响密不可分，但也反映出企业自身在内部控制和风险防范机制上迫切需要进一步加强。如果企业的管理水平不能迅速跟上，不仅不能够带领企业继续快速前进，反而可能给企业发展带来障碍，甚至可能将已经取得的成果毁于一旦。

　　精心设计：构建适用高效的风险管理体系

　　2009年5月，中材国际风险管理与内部控制一体化工作全面启动。与此同时，公司各分公司、子公司、各业务部门也都确定了相关负责人。中材国际专门设立了内控部，按照领导小组的部署，经约一年半的时间，在进行大量走访、风险识别与评估、内控流程、重大风险应对、制度流程完善等工作的基础上，先后编制出《内部控制手册》和《风险内控自我评估手册和风险档案》两个重要文件，为公司实施风险管理和内部控制打下了坚实的基础。

　　记者在采访中看到这两本《手册》，厚达数百页、字数达百万以上，可以想象其工作量之大。但我们能够从这两部《手册》中解读和体味出怎样的信息呢？

　　第一，《手册》根据公司业务的最新发展，不失时机地延伸了原有的经营理念。中材国际成立之初，确定其经营理念为：持续解读顾客需求，持续创造公司价值。随着公司的快速成长和品牌知名度的迅速提升，中材国际在面临巨大业务发展和扩张机遇的同时，也面临着新的战略定位与实施、海外业务履约、汇率变动、子公司管理等多方面的潜在风险。因此，全面建设风险与内控管理体系，最终成为持续创造公司价值的必然要求。

　　第四，《手册》在体系建设与实施的同时，更加注重了风险管理文化的建设。公司通过层层动员、全面宣传、专业培训、专题讲座等多种形式，开展了多层次、全方位的风险管理文化建设，努力在道德、责任、知识、专业等各个层面，将风险与内控管理的理念渗透到每位员工的职业习惯和日常工作当中。

    第五，《手册》注重和执行了全面的定期更新制度，体现了动态管理特点。2010年，公司内控部对部分项目部、工厂及职能部门进行了内控有效性测试，测试过程中涉及的风险点及对应的控制活动达267个。针对存在的问题，内控部发出了缺陷整改通知单，并与各部门共同商讨跟踪解决的方法和对策，保证了风险矩阵和流程图的及时优化与完善。

　　中材国际以国际承包工程市场为主业，在参与国际承包工程投标时会遇到多种风险。

　　市场报价的不确定性风险，曾经让中材国际领略到了海外市场投标报价竞争的残酷性。现在，这种状况已得到有效改变。2010年12月，中材国际参加沙特阿拉伯王国CCC5000t/d熟料生产线工程总承包招标。公司对所有风险先行过滤：一是编制投标设计方案过程中，每一项修改都经由业主确认；二是以业主确认的方案作为预算部门编制投标报价的依据；三是加强与设计人员的沟通，针对此项目为二期扩建的特点精心组织报价；四是主机设备价格由采购部和江苏中材负责市场询价定价，辅助设备参考同类标的合同价格；五是深入了解沙特阿拉伯的风俗文化、人力资源、交通运输等资源状况，并进行综合风险评估；六是分专业编制投标成本价格。通过精心运作，中材国际终于报出了一个双方都认为比较合理的价格，从而一举中标此项目。

　　记者在中材国际内控部了解到，为了有效防范工程报价不确定性风险，公司设计了一整套应对方案。

　　1.中材国际专门设立了预算部，专业负责项目投标报价的成本测算。

　　2.建立分工明确、主次分明、覆盖完整的部门责任体系。其中市场经营部、预算部为主要责任部门，项目管理部、设计所、采购部、工程管理部为重点辅助部门。

　　5.理顺报价管理相关流程和控制措施。其中包括项目信息来源收集整理、跟踪流程及控制措施、投标报价流程及控制措施、项目合同签订及变更审批流程和控制措施、定期外汇、材料价格走势分析和控制措施等，化解报价风险于无形之中。

记者在采访中还了解到，除了工程报价领域之外，中材国际在公司层面、子公司管控、财务报告和结账、人事和薪酬管理、固定资产、EPC总承包、装备制造等领域，都建立起了完善的风险管控流程和应对措施，尽可能地做到提前预警，提前规避，大大减少了风险对公司业绩的影响。

　　两年前，王伟曾经形象地把建设和完善风险管理与内部控制体系比喻为“家庭作业”。他说，风险控制练的是“内功”，是中材国际真正成长为卓越企业、跨国公司必须先完成的“家庭作业”。作为董事长，王伟每天90%的精力都在想，这“家庭作业”还有哪些要做？企业越往前走，越是要做好这份“家庭作业”。因为“家庭作业”做不好，做大做强无异于一句空话。

　　经过两年努力，中材国际（南京）终于交出了一份令人满意的“家庭作业”！