从彩电、电脑、手机到汽车，从电缆、维生素到低压电器，无论是消费品还是工业品，过去的十几年中都成为了“价格战”的主战场，甚至蔓延至海外市场：中国产的摩托车在越南等东南亚国家发动了价格大战，中国产的彩电在西欧和美国发生过价格战。如今，美国市场上的企业很害怕“中国价”——中国企业的价格总比竞争对手低30%~50%。相反，过去的十几年内，美国等发达国家企业的价格战却比较少。可口可乐等传统企业不仅不打价格战，反而不时提价。  
    如何权衡价格战的利弊？打价格战的门道又在哪里？  
    价格战频频出现，显然是因为它可能给企业带来好处。长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，奠定了行业第一的位置；格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。  
    但价格战绝不是企业制胜的灵丹妙药。事实上，“杀敌一千，自损八百”或者两败俱伤并不罕见，也有很多价格战冲乱行业的经营秩序导致全行业亏损的事例。价格战中包含了太多的变数。只有事先周密计划、注重细节和技巧的价格战才能达成目的。那么，价格战的门道在哪里呢？  
    成功的价格战不是企业高管们一时冲动而开展起来的。恰恰相反，企业高管们需要用理性的计算来确保自己在价格战中受益，并控制价格战的结果。这些计算和分析，可以被一些现有的西方定价理论分析框架很好地解释。长虹和格兰仕的高管们在发动价格战时，也有意或无意地应用了这个框架——增量保润分析（Incremental Breakeven Analysis，IBEA），它能对公司的价格战进行全面、系统的剖析。  
    是否发动价格战——增量保润分析  
    价格战一开始都是行业内某个公司大幅降价。一般来说，公司发起价格战，是希望立刻受益，或在将来受益。如果暂不考虑长期利益，一个公司只有保证销售量的充分增长，才能获得短期利益。我们可以运用增量保润分析来计算出，公司最少要增加多少销售量才能保证从价格战中受益。换句话说，要维持降价之前的利润不变，需要销售量增加多少。  
    我们介绍一个公式来对此加以计算。这里假设销量的增加有可能导致公司边际成本的变化。  
    我们用格兰仕的案例来说明这个公式。在计划第一次价格战时，格兰仕准备将产品平均价格降低20％，也就是Δp＝20％。这个做法能不能带来更多的利润？这就需要计算降价20％后，若想保持原有利润，需要增加多少销售量。格兰仕在降价前的产品毛利率约40％，即cm＝40％。公司希望降价带来的销量增加可以将单位成本降低30％~40％，平均为ΔC＝35％。将这些数字代入到公式中，可以算出Δq＝0.905,即90.5％。  
    这个数据说明，如果降价20％后，产品销量能上升90.5%或更多，格兰仕就能从价格战中获益。当时，在考虑了市场潜力和竞争对手有可能采取的行动后，格兰仕预期销售量可以提高100％（而事实上，销售量提高了200％）。因此，发动价格战是格兰仕理智的选择。  
    哪里最容易发生价格战  
    增量保润分析（IBEA）的用途远不止这样简单的计算，它能帮助我们理解公司发起价格战的动机，进而体会出如何计划和执行价格战。  
    从增量保润分析来看，如果其他条件都一样，那么一个公司在Δq值比较小的情况下，更容易发起价格战。换句话说，假如一个公司在大降价后并不需要提高很多销售量就能获益，那么它就更可能发动价格战。如果我们能够分析哪种情况下Δq比较小，就能知道价格战最可能在哪里发生，以及什么样的公司最有理由发动价格战。  
    在这个公式里，当cm比较大的时候，Δq就会较小。也就是说，如果公司原有的利润率很高，则不需要增加太多的销售量就能从降价中受益，公司也更容易受到诱惑进行价格竞争。这给我们两点启示： 
    首先，在众多的行业中，假如其他条件都不变，价格战往往会在利润率较高的行业中爆发。事实上，中国的价格战也通常只发生在暴利性行业。中国彩电行业爆发第一次价格战，是因为上个世纪90年代中期，彩电行业虽然一直支持着许多效率低下的制造商，但依然是一个高利润的行业。同样，微波炉行业爆发的第一次价格战也是因为这个行业被认为是高利润的。之后中国企业的价格战，都发生在电子产品、个人电脑、移动手机、电信、汽车等这样的高利润行业。   
    其次，在同一个行业中，利润最大的公司因为成本相对较低而倾向于发动价格战。长虹、格兰仕和其他价格战的发起者都是本身获利能力较强的公司。   
    这也说明了为什么中国企业在进入海外市场时更倾向于价格战。中国企业拥有成本优势和较有利的汇率，在进入海外市场时很少遭遇有竞争力的对手。对他们来说，海外市场尤其是西方市场都是高利润的市场。   
    另一方面，如果公式中的Δc增加，那么Δq也会较小。这表明当一个行业有极强的规模经济效应时，也很容易爆发价格战。这些行业中的公司希望通过扩大规模而获得成本优势。在现实中，中国价格战频发的行业都存在着极强的规模效应。甚至在西方市场，价格战也会周期性地发生在电脑、航空这些规模经济很大的行业。此外，Δc增加能使Δq变小这一点说明，如果其他条件都一样，在同一个行业内，那些最能熟练地利用规模经济的公司会发动价格战并从中受益。长虹和格兰仕就是这类公司的代表。   
    有趣的是，当一个公司进入新的市场时，市场调研、分销渠道的建立和广告的投入造成了大量的固定成本，这也就意味着需要较大的规模经济。在这种情况下，一部分中国公司在进入海外市场的时候，会采用低价行为来占有市场份额。   
    最后，公式中Δp的增大会造成Δq的增大。表面看来，这个关系仅仅说明大幅的降价需要增加更多的销量来保持盈亏平衡，但这也反映了价格战和产品差异化有关。在一个高度差异化的行业，必须通过大幅降价才能说服顾客从其他公司转向自己。换句话说，这意味着在高度差异化的行业，除非企业确信大幅降价能带来大量新增的销量，否则企业不大会采取这一手段。因此，价格战很少发生在高度差异化的行业。但是这种情况在中国并不普遍。中国产品同质化相当严重，当某个行业内的产品逐渐标准化后，很少有企业会投入研发去开发出技术和质量差异的产品。由于同质化严重，因此中国企业的价格战容易爆发。   
    怎样计划和执行价格战   
    进一步我们会问：怎样计划和执行价格战？这就需要更深入地分析Δq。要想从大幅降价中受益，销售量增长必须超过Δq。这些销售量的增加从何而来？   
    对于一个公司来讲，它的销量q取决于整个行业的需求总量Q和所占的市场份额s，也就是q＝sQ。因此，公司销售量变化来源于市场份额的变化、行业需求总量的变化或者这两者的共同变化。用另一个数学公式来表示：Δq＝Δs＋ΔQ＋Δs×ΔQ，在这个公式里，Δs指一个公司市场份额变化的百分比，ΔQ指行业需求总量变化的百分比。一个公司要超过最低销售增长量，可以通过扩大市场份额或增加行业的总需求量，或是双管齐下来完成。我们将分别从这两个方面来看，企业如何能最大限度地提高销售增长。   
    第一个方法是扩大自己的市场份额Δs，使得销售增加量超过最低需要的销量增长Δq。例如，Δq＝20％时，假如一个公司的市场份额能够增加20％以上，即Δs＞20％，那么此时即使行业的需求总量没有变化，即ΔQ＝0，这个公司也同样能超过所需要的最低销售增长量。因此在计划和进行价格战时，一个公司要尽量扩大自己的市场份额。这里，可考虑的事情有很多：   
    首先，原来市场份额较小的公司比较容易扩大市场份额。从这个角度看，市场份额小的公司在发起价格战上占据了有利地位，而市场份额很大的公司就要三思而后行了。正因如此，我们很少看到在市场份额上占统治地位的公司发动价格战。   
    其次，发动价格战的时机选择很重要。扩大市场份额的较好时机是竞争对手不能也不愿意做出迅速回应的时候。当竞争对手反应笨拙并且三心二意时，发起价格战的公司就有时间和空间来建立分销渠道和占领新的销售区域。前面讨论的长虹和格兰仕都是这样，它们仔细考虑了竞争者可能的反应，并且选择了恰当的时机打响价格战。   
    第三，即使竞争对手迅速做出反击并跟随降价，一个聪明的公司依然能增加自己的市场份额。当竞争对手也降低它们的价格时，一个公司只要手头拥有现成的产品可卖，就能获取新的市场份额。因此，企业可以通过建立库存、增加产能、优化物流来做好价格战的准备。这时即使对手跟进降价，也会常因缺乏货源而导致市场份额的丢失。长虹和格兰仕在发起价格战之前已经对此做了准备，给对手一个措手不及。 
    第四，如果行业内一些亏本公司被淘汰出局，企业也能因此而获得较大的市场份额。价格战对于行业内每一家公司都是考验。当效率低下的公司被淘汰出局时，经受住考验的公司就会增大自己的市场份额。因此，拥有众多规模小、效率低的企业的行业是价格战的沃土。在中国这样的行业很多，但是在西方却很少，因此中国的价格战要多于西方。 
    如果不能通过价格战来增加市场份额，也不用一筹莫展。价格战的另一个重要因素是ΔQ，即整个行业需求总量的变化。当价格战爆发时，即使所有相互竞争的公司在市场上都同样高效，并且跟风降价，看似没有公司能获得额外的市场份额，但是企业依然能通过充分扩大行业需求总量，从价格战中获益。在西方，微波炉、彩电、冰箱这样的普通消费品市场已迅速增长，人们对它们的需求取决于价格的时期已经过去了，但是在中国，这些普通消费品市场正高速增长，并且有很大的价格弹性，大幅降价能够打开消费者购买的闸门。这也是中国的价格战远多于西方的重要原因。长虹就将赌注压在整个行业的庞大需求量上，格兰仕也是如此。相反，如果整个行业的增长趋向平和了，那么企业就开始不太注意价格战，而更多地关注非价格方面的竞争。这也解释了为何价格战在中国的某些行业、某些时候奏效，而在另外的行业、另外的时候却会失效。 
    两个延伸的问题 
    此外还有两个问题需要我们来回答。第一，价格战不能只是为了短期的获利，而更应该考虑其对企业长期获利的影响。能否通过调整增量保润分析的模型，进而考虑这些长期的效果呢？第二，上面所谈的价格战技巧是关于一个公司怎样发起和执行价格战，似乎没有涉及到价格战的接受方。比如，当一家中国企业进入美国市场时，美国公司怎样应对价格战？如果它不能阻止对手降价30％~50％，那又该做些什么呢？ 
    对第一个问题的回答更容易一些。如果能够准确地计算出价格战对长期现金流的影响，就可以根据这个结果将Δq上下调节。例如，1993年2月，如果像菲利普·莫利斯当初期望的那样，万宝路降价20％能起到打击其他品牌、稳定价格竞争的长远效果，那么万宝路公司当时就应该愿意接受一个更低的销量增长，以牺牲短期利润来换取长远利益。
    而关于第二个问题的回答则要困难一些。每个公司面临的情况不同，答案也不一样。我们正在结合案例研究这个课题。理论上讲，价格战接受者依然能从增量保润分析中获得一些启示： 
    首先，正如《孙子兵法》所言，战争的最高境界是上兵伐谋，不战而屈人之兵。这意味着，如果你能防止其他公司从价格战中获益，就能阻止它们发动价格战。回到增量保润分析，如果你能尽可能多地增加竞争对手的Δq，使他们绝对没有机会超过它保持盈亏平衡所需要的最低销售量变化，那么它就不会有动力发动价格战。从这方面着眼，企业可做的事情有很多。 
    其次，如果价格战“势在必打”，企业不能只采取防御态度。依然是孙子说的：不可胜者，守也；可胜者，攻也。运用增量保润分析，你要使自己处在一个能利用整体需求量上升（ΔQ）的位置上，并且寻找自己获得新市场份额（Δs）的独特优势。做到这两点，就可以立于不败之地。 
    通过分析可见，中国市场和中国企业轰轰烈烈的价格战并不神秘，也并没有所谓的中国特色。不需要用很复杂的工具，我们所熟悉的增量保润分析（IBEA）就能指导我们去计划和执行价格战。然而另一个角度来看，中国目前的经济环境确有其独特之处：市场高速增长、每个行业都拥有数量众多且成本结构差异很大的企业、具有规模经济的新行业不断出现，等等。在这一特殊商业环境中，中国企业家更容易从价格战中找到有利可图的机会。而西方市场已比较成熟，在几个势均力敌的寡头企业的控制下，通过价格战来获利的可能越来越少。同时，西方企业之间的差异性较少，这就鼓励它们去制定新的营销策略。虽然中外的企业在两种市场环境中做出了不同的战略选择，但是它们所考虑的主要因素却是一样的。 
    作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否执行价格战取决于具体的环境。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。中国的一些公司似乎就掌握了识别时机、抓住时机的窍门，成为常胜将军。对于它们的观察与分析，同样是很有价值的。