在目前的企业采购过程中，价格、质量、服务无一不需要谈判来解决。谈判真的在采购中这么重要吗？现在我们以价格为例来看看谈判到底对价格的影响在什么地方。
    下面就为喜欢钻研细节的朋友，将价格分析的方法介绍如下：
    价格分析的11种方法
    1.实绩法--参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。
    2.目标价格--从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。
    3.横向比较法--选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数(成本变动要因)，将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。
    4.应用经验法--依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。
    5.估价比较法--比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。
    6.市场价格法--采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。
    7.制造商价格法--参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。
    8.实际成本法--作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。
    9.科学简易算定法--将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。
    10.采购价格标准法--作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。
    11.数量折扣分析
    以上十一种方法包含了两种定价方式：一是卖方成本定价，二是买卖双方谈判价。如今的市场早已是买方市场，卖方定价的方式已经很少发生，或者只充当谈价过程中的工具而已。谈判价在目前的采购过程中占主流。既然是谈判，不可避免地是要对谈判结果进行评判。评判谈判的结果是双赢，还是单赢。评判的标准是关键，而评判是否准确又来自于评判方所得到的信息是否完整。
    那么谈判双方如何通过所谓谈判技巧为自己获得利益呢？
    构成谈判核心的三大关键要素是：时间、信息和权利。其中，时间和权利因素相对客观刚性，不太会由于某一方的努力而发生改变。当谈判双方都清楚基本的谈判技巧，如以上谈判三要素时。在这里起关键作用，且可以通过主观努力发生变化的就是信息，它是关键中的关键。譬如：当买方或卖方知道了对方的底价，并知道了关键决策人时，一切都在掌控之中。
    为什么采购管理者的管理活动难以落到实处？
    谈判给人带来的是专业和神秘。水平高的谈判专家具有娴熟的谈判技巧和超人的洞察力与表演能力。可大多数采购员并不是这方面专家，虽然做的久了，有些人也会摆出采购谈判专家的架子。这种虚张声势误导了采购管理者对手下的认识。其实，采购员无非是比采购管理者掌握更多的市场信息而已。
    在大型企业采购中存在这样的问题：采购管理者，如采购经理对一线市场信息的掌握处于失控状态。往往采购操作者了解的市场信息比采购管理者更多。采购管理权与信息权不对称，使得管理行为难以到位。
    另一方面，含铅涂料、易燃的睡衣、劣质的鞋子，当这一切频频发生，在国际上给中国造成巨大负面影响的时候。我们却难以拿出可行的监督办法。问题的核心在哪里？这些问题的结点其实就是对产品原材料了解上的信息不对称造成的：制造商往往比采购商更了解原料及相应的成本指标。
    目前的电子招标试图通过开放系统实现信息对称，但由于采购方难以明了涉及产品原材料方面的成本指标(招标时无法标明)，供应商对成本指标更了解，形成信息的不对称。导致要么最低价中标的是劣质产品(逆向选择)，要么非最低价中标又有可能存在猫腻(道德问题)。逆向选择和道德问题是2001诺贝尔经济学中奖理论中指出信息不对称情况下必然导致的结果。
    至此，如何让不参与具体商业活动的采购管理者掌握优势的市场信息，并解决产品成本指标信息不对称的问题，就是采购管理的核心问题。
    宏观经济价格形成机制的启示
    在宏观经济上，价格不是按投入产出算出来的，也不是谈判谈出来的，而是市场竞争自然得出来的。但在微观经济层面，具体到一个企业，其采购原料的价格却主要依赖采购员与供应商谈判得来。原因就是企业本身的规模不足以引入整个原料市场的供应商进行竞争。然而这种状况随着互联网的发展，市场信息在一个开源的平台上得以共享。宏观和微观之间的信息不对称鸿沟得以弥补。出现了一种可能：即运用宏观经济的方法解决微观经济问题，用市场竞价代替谈判价格，甚至质量和服务也可通过竞争来解决。