“当时我去税务局，他说你去年赚了多少钱？后来说你把这100多人每天到街上去捡废纸，捡废旧的废物，一年利润也会超过你现在的一年一万块钱。
我就跟他说，我是去年7月份刚上来当副厂长，你要给我点时间，我说你这句话，我会记得。当时我说记得的，实际上是厌恶他，其实现在想想，我不厌恶他，是他刺激了我，他让我一定要争这口气。”
“最大的竞争对手跟我握手的时候就说过这么几句话，他说：‘要特别的祝贺你，当然我心里也是嫉妒你的，走在你的背后，而且我也非常讨厌你，但不管怎么样，我还是要向你学习。’”
“我工作到2008年的时候，我们中国玻璃纤维的规模第一次占据了世界第一的位置，美国已经占据了70年之久。”
“巨石是在客户的骂声中成长的，是在骂声中成功的，如果我们受不了这种骂，挨不了这种骂，我们就不会成功。”
“20年前中国玻璃纤维产量10万吨，20年后的今天，中国的玻璃纤维产量400多万吨，巨石占了将近50%，占了全世界的22%。”
以上，是中国巨石创始人张毓强，此前在复旦案例课堂讲课“强国之基：中国工业的希望在哪里”中，分享的他在巨石发展过程中的感悟。
张毓强分享了中国巨石一路走来的发展历程，从起步时的艰难，到后来逐渐发展为民族工业，一步步在海外建厂，最终走向国际化。
他认为，玻璃纤维工业发展到今天，接下去的难度还会越来越大，但是有信心、有能力把它继续做好。
下面是演讲的部分精彩内容：
很高兴能跟大家在一起讨论非常大的一课——中国工业的希望怎么做？
我自己先介绍一下，我是振石控股的董事，又是中国巨石的一个董事，这两个公司其实相反，一个是央企相对控股的公司，而振石控股是一家全民营的企业。
巨石是1993年正式控股，与其他企业一起合作1993年成立，也就是说振石是父亲，巨石是儿子，是这样一个关系。
今天重点讲中国巨石，会带到一部分的振石控股，振石公司做复合材料，也有做生产、物流、酒店等等，是一个多元化的公司，而巨石是专业从事玻璃纤维生产。
巨石玻纤的开始：
要么成，要么不成
巨石做玻纤为什么会做得大？当时对我们来说很简单。
我是1971年的8月16日参加工作，这个时候参加的工作就是干活挣钱，这是唯一的目的。后来慢慢的变成工作，变成做事，变成做事业，变成有战略的发展定位，这个是后来慢慢一步一步延伸过来的。
当时有一个朴素的心理，希望工厂能够好，我去参加工作是以我姐姐下乡为代价找到了这份工作，而这个工厂的性质当时来讲是一个政办企，然后就开始工作20块5毛一个月。
实际上它生产的产品是土的棉布，1972年我正好偶然的一次机会出差，出差的过程当中听到了玻璃纤维目前是比较好的一个产品，做的人也很少，然后把这个信息从南京带到了桐乡告诉了我们的厂长。
我们厂长当时觉得，本来也没有什么不好干，既然有这个产品可以做，他说给你1000块钱，你去想办法买个拉丝设备，就开始朝这个方面进行，回到今天来说，这就是我最早认识玻璃纤维的开始。
后来做成了吗？做成了。东西卖得掉吗？东西卖不掉，因为产品质量太差，根本没人要。但就这么慢慢做，慢慢开始好起来，一年大概做了几百个，也是度日如年。
好在我们厂没有更好的产品，没有更好的发展的方向，也没有更多的钱，所以唯一的指望，希望我们把玻璃纤维能够做成，这就是给我最好的一次机会，并不是说有多大能耐，就是这个过程非常重要。
这个时候我是一个工人的身份，在做这个事情。后来到1984年的时候，这个厂还是非常困难。在1973年的时候，公司的工厂的性质已经变掉了，变成了地方的大集体企业。
而这个时候再看这个企业也没有指望，后来局长跟我说让我来做厂长，结果后来开会的时候没有得到同意通过，只是说副厂长主持全面工作，我也就糊里糊涂就上去了。
这个时候还是在玻璃纤维的基础上，怎么样走上一个新的台阶，因为当时我们做玻璃纤维，拉丝用的漏板是用泥土做的，很土的。一块两毛钱一个，一天用8个小时，用的原料就是碎玻璃。
第二个层面，我们就是用铂铑合金做的，这比较专业一点，大家可以理清楚，是用玻璃球融化做的产品。
那个时候我们先出去考察，考察回来以后再研究，再搞技术改造，当时借了288,000块钱，开始进行改造，改造以后比以前好多了，但是总体来说，从根本上还没有走出困境，但吃饭的问题基本解决。
我记得当时我去税务局，他说你去年赚了多少钱？后来说你把这100多人每天到街上去捡废纸，捡废旧的废物，一年利润也会超过你现在的一年一万块钱。
我就跟他说，我是去年7月份刚上来当副厂长，你要给我点时间，我说你这句话，我会记得，当时我说记得的，实际上是厌恶他，其实现在想想，我不厌恶他，是他刺激了我，他让我一定要争这口气，这是在我心中是有变化的，有这样一个过程。
后来我就一直做，做到1992年的时候，我们浙江省批准了桐乡的经济开发区，市里面希望我过去，我也是在桐乡，这个企业很小，可能当领导的、当官的比较能看人，他们对我搞工业还是寄予希望，所以叫了我。
我就在桐乡开始了桐乡市历史上最大的一个项目，也是做玻纤，投资了7500万，桐乡历史上是没有的，干了一个将近年产8000吨的池窑拉丝生产线，而这个生产线在中国的历史上，在中国的任何一个地方都没有做过这种技术，根本就不知道什么叫池窑拉丝，我也只是听人说，看到了一些东西，然后去做，现在想想也非常后怕。
今天再回过头来讲，是不敢做的，但是当时为什么敢做了？因为当时很简单，要么成要么不成，只有两个结局，就开始做了。
这个时候企业的性质又发生了一次变化，它是由桐乡市的财务开发公司、桐乡市的银行、供电局和桐乡经济开发区4家国有单位，跟我正式接牌，共同投资，做了现在的这个。
就当时的局势，当时就开始这样做，在这中间1989年我们又改了，从桐乡玻纤厂改制成为正式控股公司，这是1989年，也是浙江省首批首家的一个股份制改造企业，当时的股票还是人民银行发行的。
所以当时有这么一个过程，开始从政办企业到二轻集体企业到股份制企业，在巨石转变到地方国有控股企业，这是1993年。
巨石的中国民族工业道路
1998年，我们和央企合作的时候，公司有一个发展战略，对我来说，最早有一个发展的思想，是跟美国人合资，等到美国人合资全都弄好以后，他跟我签了协议，美国公司人事部经理也专门找我谈话了，接下来要做什么都谈好了以后，一夜之间我总觉得心里不踏实，所以我又放弃了。
为什么这个时候会放弃？因为是两种选择：
一个是走跟央企合作，走中国资本市场，二级资本市场，再来发展自己，走中国民族工业的道路。
还有一个就是跟美国人合资，作为职业经理给人打工，这是有两种。
想了半天，结果还是走了一个跟央企的合作道路，从现在的情况看，应该是正确的，因为中国的产业如此之多，如此之全，但是真正我们中国人自己控制产业的不多，玻璃纤维尽管是个细分市场的产业，但毕竟到目前为止，作为民族工业还保持在手里。
我不是宣传不要引进外资，不要对外开放，如果不引进外资，自己照样能够做好，不引进技术照样能够出人头地，我们走自己的道路。
但是如果说你不行，自己做不好，又不跟人家合作，闭关自守，这是不好。
所以我们走了一条路，到今天回过头来看，包括我们的竞争对手，对我们都还很尊重。
最大的竞争对手跟我握手的时候就说过这么几句话，他说：“要特别的祝贺你，当然我心里也是嫉妒你的，走在你的背后，而且我也非常讨厌你，但不管怎么样，我还是要向你学习。”
这个是他对我们企业的一种评价，这个时候，我想我们这条路选择应该是对的。
我工作到2008年的时候，我们中国玻璃纤维的规模第一次占据了世界第一的位置，美国已经占据了70年之久。
当然，这个时候只能说是规模，2008年以后，我们又用了将近10年的时间，从技术、装备、品种、结构上，方方面面与人家的水平都已经拉开了，现在我们正在真正意义上的引领这个行业，希望能够做得更好。
巨石是在客户的骂声中成长的
在这个过程当中，我们从打基础、上水平、上规模，做了这么几步，后来就开始走国际化道路。
多少年以来，美国、欧洲、欧盟始终把玻璃纤维视为高新技术，不对外输出，从来没有过，我们打破了这种垄断花了不小的代价，最后做成了，当然这个过程辛酸苦辣太多了，但今天，最主要的是我们要去总结它，要去发展方案。
我们现在能不能够走出国门，敢不敢在国外进一步投资？
在90年代初的时候，我们大家都知道，产品出口为之自豪。为什么出口的引为自豪呢？因为出口对品质要求、管理要求都会更高。
还有一个原因，就是出口产品在整个质量的稳定性，也会有很高的要求。
1994年，我说我们产品出口的第一个国家就定位在美国，人家觉得这个是不可思议，或者说有点异想天开，因为世界上玻璃纤维消耗大国、生产大国、技术控制全在美国，前三大的生产企业全在美国，你怎么定位定在美国？
但我有我的想法，因为美国是一个消耗大国，所以有一个巨大的市场，因为在美国有很好的技术，我们可以听到客户对产品的一些要求，客户会对我们不断提出一些要求，让我们改进。
1995年365天，平均加起来，我接到了326个质量投诉，几乎一天一个，恰恰就是在这样的一片讨厌声中让巨石不断地成长进步。我一直跟我的同伴们说，巨石是在客户的骂声中成长的，是在骂声中成功的，如果我们受不了这种骂，挨不了这种骂，我们就不会成功。
只要对方客户是真诚的，他是希望为你好的，那我们就要老老实实的接受，从我们接到这么多的投诉，到现在每千吨的投诉费只有零点几，这是一个天壤之别。
当时我们去投资，考虑的最主要的是要靠近客户、贴近市场、防范贸易保护，如果说这些你能做好，就应该是好的。
为什么我们能在美国建厂，在埃及建厂，在印度建厂，一个企业真正在国外去建厂，不建的时候可能还觉得没那么难，但你一建以后，这真是太难了，因为问题太多了。
还有一个体会是，我们在埃及投资，在美国投资，现在在印度也投资建厂，投来投去想了半天总结，哪里投资最好？我的体会，中国最好。
中国好在哪里？
第一，中国好在政府各方面还是支持，因为中国在搞经济发展。
第二，中国有一批优秀的员工，我们的工人最好管理，最通情达理。
在国外就不一样，有两种：
一种在埃及，我们不是说人家坏话，他们比较简单，也不主动、也不少做。
一种说美国人也是笨的，但是美国人为什么笨？因为美国真正聪明的人早就有一个很好的选择，剩下来的都是墨西哥、菲律宾过去的一些人。我们甚至在美国要找个白人工人都很难，基本上95%是黑人。
当然不是说黑人不好，就是有的很胖，有的很笨，但是法律意识都很强，你不能乱喷他，要出问题的，所以大家到外面去要注意一些。
那边我们厂长说你这个人怎么这么搞的，这么一点一指，他就往后一退，就这么一指一退，他就打官司，要求索赔126万。到现在为止还没结案，没完没了。
还有振石集团最近在印尼，我们做不锈钢生产的液体，买了矿山在建厂房，要有1000多工人到一个岛上，他们上去以后什么也没有，所有的都要给你给他们准备，像这种管理上面，各方面投入都非常大，而且效率非常差。
这样做了以后是不是没有好处呢？我们到了国外以后，市场占有了，客户对你的认知度提高了。
第一，因为一般中国产品出口，他不认为你这个企业是国际化，你如果说到国外投资建厂了，他认为你这个企业是跨国公司，而且你做的特别优秀，你就是一个国际性的公司，这个理念不一样。
第二，产品不在他边上检查，他两条腿肯定是迈进一条，另一条腿在外面。因为他也担心万一有变化，他也担心政府哪天跟国家提起反倾销等等。
第三，我在美国最主要的是希望我们工厂前移的过程当中，人才能够做到前移。我们这个地方尽管是一个很发达的县级市，应该都很好，但是优秀的人不可能来到我们这里来工作，那我们就把工厂建在那里，把研究中心建在那里，希望他在那边能够更好的工作。
所以国际化的过程当中，我们碰到了各种各样的困难，但我们总结是成功的，特别是欧盟反倾销，我们准备好的，这一次欧盟又对我们埃及说还要实行反倾销，当然没有成立，所有的我们也准备好了，包括我们做风能材料的，我们也在埃及建厂，我们都有两手打算。
所以我们的客户对我们就建立了非常强大的信心，这是我们在国际化过程当中做的一些工作。
20年前中国玻璃纤维产量10万吨
20年后400多万吨，巨石占了近50%
2016年，我们在做智能制造，因为新的时期我们提出了新的要求，怎么让我们的管理更科学？让我们的生产更简单、更安全、更方便、强度更降低？各方面的事情我们都要做，因为我们是中国工信部第一家唯一命名的智能制造企业。
国家也给了我们大额的资金，让我们来先做这个事情，这也是工信部对我们的认同，我们就开始做下去。
智能制造对我们来说，做的应该是非常优秀，我们工厂里面有一个数字可以说明，人均年玻璃纤维产量最高的200吨，但是在我们的智能制造基地，到2019年年底可以达到400吨，翻了一倍。
但我们的成本会实现全世界最低的水平，当然这个前提是我们没有改变它的性能，相反只有提高，这就是我们做的发展，而且现在在继续朝人均500吨的方向努力。
为什么要这样做？因为我们强调的一个观念跟其他人有些不一样，我们不主张一味的去涨价来得到收益，我们目标是不涨价也一定要实现自己的利润。
我们不是成本加利润等于我们的销售价格，而是我们销售价格减去我们的利润等于成本。
到目前为止，我们跟全世界最先进的企业相比，至少有5年左右的差距，5年以后，我们可能会达到人家成本，目前来讲没有没办法。
做到了这条以后，我们提出管控要精准化、制造要智能、产销要全球化的问题，这些都要一步一步的做好，来实现我们新建目标。
20年前中国玻璃纤维产量10万吨，20年后的今天，中国的玻璃纤维产量400多万吨，巨石占了将近50%，占了全世界的22%。
它现在还在继续，为什么？因为它的使用领域在不断的扩大。
它在发展的整个过程当中还有更好的表现，因为它有优越的性能，有竞争力的很好的成本，大家都非常喜欢。因为它是个材料，材料放进去以后，一个是它原来的产品能够改进，一个能够使它的成本能够降低。
碳纤维好吗？很好，为什么不用？价格太贵没办法用，所以我们现在的最典型的中国的风能发电，如果玻璃纤维不把碳纤维顶出来，中国的风能将是一句空话。
现在中国的风能始终占了全世界50%以上的份额。而且现在越做越大，越做越长，兆瓦也越走越高，这样的情况之下，尽管我们有很多压力，但是不管怎么样，要想用更好的材料把璃纤维给顶出来，难度非常大。
这个可能性在未来的一二十年里面几乎是没有，甚至更长的时间，所以在智能制造方面，我们也是一直在做的。
给大家讲了这样一个简单的过程，可能比较零碎一点，但不管怎么样，我对中国工业情有独钟，我对玻璃纤维工业增生的有这种深厚的感情，它能够发展到今天，也不是说一夜之间的事情，
它能够做到现在这样一个位置，接下去的难度还会越来越大，但是我们有信心，有能力还能够把它继续做好。
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