云天化集团旗下的重庆国际复合材料股份有限公司（下文简称CPIC或公司）是一家集玻纤产品研发、生产、销售为一体的大型国有企业，产能规模居全国第二。近日，CPIC的2018年年报显示，公司全面完成年度经营目标，多项指标创历史新高:实现营业收入53.57亿元，同比增长5.9%；实现利润总额4.14亿元，同比增长158%，创历史新高。此外，巴林、巴西公司扭亏，各主要经营单位实现全面盈利。

运营改革举措有力

技改增产，装置运行稳定高效

全年，公司玻纤原纱产量同比增长28%。截止2018年12月，公司在运行生产线12条，产能利用率近90%，为近年来的新高。与美国欧文斯科宁公司（简称OC）合作的F11线将成为高模玻纤生产的新标杆。天勤公司、珠玻公司电子玻纤布产量同比增长7%，随着织物扩产项目的启动实施，电子纱自用率将进一步提升。宏发纵横通过高速织机改造，生产效能进一步上升，全年风电织物产量同比增长20%。

产销协同，控本提质卓有成效

公司围绕“双百”目标，确定了100万吨玻纤产品的产销规划。2018年，公司抓住市场有力契机，玻纤纱销售同比增长25%；宏发纵横风电织物销售同比增长23%。公司坚持以盈利为导向，强化各单位联动，增加盈利水平。同时，公司一方面继续推进原料本地化，2018年末建成30万吨粉料厂项目，全面降低配合料成本。巴林公司成功引入高岭土、硅铝矿源，配合料成本进一步下降。一方面持续精益生产，重庆工厂、巴林、巴西公司拉丝成品率、浸润剂涂覆效率稳步上升。单位生产成本较预算下降明显。一方面推行质量问题清单模式，全年优质品率超过95%。

科学管理，采购、仓储增效降费

公司搭建全球集中采购平台，采用“以量换价”策略，原辅材料采购较预算节约1千万元。上海天寰推行电商平台采购及“寄采”模式，缩短了采购周期，减少了资金占用。此外，公司推进仓储前移，中转仓储出货比例超过10%。多策并用，单位产品物流费用同比下降。

科技创新再上台阶

按照集团“做大做强玻纤新材料”的战略部署，围绕质量、工艺、技术及产业链延伸，公司科技创新工作稳步开展，持续培育发展新动能，全年完成研发项目4个，进入中试阶段项目37个，处于小试阶段项目13个。一方面积极开发下游，产业延伸富有成效。推动复合材料开发，在风电片材等项目上取得阶段进展；一方面吉林国玻年产1,200吨长玻纤和年产3,000吨短玻纤增强塑料粒子生产线分别建成投产，亿煊公司与美国阿尔法公司合作的玻纤布复合材料项目落地。

平台建设扎实稳固

一是成功创建重庆市级“张联盟院士专家工作站”；二是市级企业技术中心连续第四次在复审评估中获评优秀，并排名榜首。三是风能产品检测中心通过GL和CNAS的实验室认证，保持在全球风能检测领域的领先地位。四是组织制定了玻纤行业首个绿色产品设计国家标准。全年新增授权发明专利3项，实用新型专利4项，新受理专利22项。

企业管理稳步提升

巡查整改见成效

截至2018年底，已完成巡察反馈的整改事项108个。借巡察整改之机，公司以点带面，举一反三，公司纪委和监察审计部门进一步开展专项监察、效能监察等措施，对涉及物资采购、项目建设等123项重大经济活动进行全面整顿规范。通过精准有力的整改工作，公司“三重一大”决策程序、招投标管理、费用报销等制度和流程进一步规范，既扫清了公司发展道路上的“障碍”，又为管理理清了思路，为改革提供了动力。

混改试点初步落地

公司全力推进混合所有制改革及IPO前期工作，引入战投资金，完成首批核心员工持股工作。通过外部引资与员工入股，不仅大幅改善了公司的资本结构，降低了公司的资产负债率，还从根本上激活了公司改革发展的内生动力，真正打造了“共创、共担、共享”的利益共同体和事业共同体。

三项改革增收创效

一是精简机构，“瘦身健体”。通过组织机构调整，优化岗位设置，减少公司总部二级机构15个，转岗分流非直接生产人员152人。二是在支持服务系统试点事业部制，以创造利润的30%提成鼓励拓展对外经营业务。设备工程事业部、贵金属事业部分别创造价值。三是改革薪酬结构，突出贡献，拉开差距，员工士气高涨、激励效果显著。

管理模式提档升级

公司导入卓越绩效管理模式，推动公司管理体系升级，并以此为契机，参评大渡口区“区长质量管理奖”及冲击重庆市“市长质量管理奖”。

2019年全面冲刺

“深入贯彻深化国企改革精神，全面落实集团总体部署，以“双百”战略为指引，以IPO上市为目标，以价值创造为导向，优化资源配置，持续深化改革，强化管理，持续改善经营，提升效益，全面确保公司2019年生产经营目标的实现，为IPO上市打下坚实的基础。”公司总经理李红宾在2019年工作会上这样要求。他还谈到，2019年是CPIC全面决战IPO的冲刺之年。未来公司将以“提升效益强化管理深化改革根植文化”为总体思路，坚定信念，艰苦奋斗，把握市场契机，深化改革，做大做强玻纤产业。

01精打细算 提升效益

以重大专项工作为抓手，助力业绩提质升级。完成F11线高性能玻纤项目建设点火投产、完成F08线冷修技改，新增粗纱产能8万吨，完成天勤、珠玻扩产技改项目，开拓汽车轻量化、轨道交通和环保领域的复合材料应用，整合特种玻纤产能，完成特种玻纤基地建设形成规模量产；以目标成本管理降低成本。借鉴OC先进经验，形成CPIC目标成本管理体系和高效运营体系。培养精打细算、斤斤计较的成本管理文化，做真做实对标管理，缩小与同行领先企业的差距。进一步提升原料本地化水平，确保全年节约矿料成本。优化浸润剂配方体系确保浸润剂全年降本。生产管理提质增效，拉丝成品率、成品收得率、单位工时效率进一步提升。引入能源投资、管理新模式，降低能耗；预算目标考核严控管理费用。严控费用支出，2019年公司总部管理费用同比再降2500万元以上，费用控制目标直接与分管领导和部门负责人薪酬挂钩；以新品开发推广为突破，积蓄发展后劲。推进风电片材的开发与应用，完成拉挤型材性能评价，降低BMC短切纱成本提升产销量。推行项目责任制，加大特种玻纤销售，全年销量、收入达到目标数据。全年新品收入大于4亿元。做实“张联盟院士专家工作站”、市级企业技术中心、校企合作等产学研合作平台，加快科技成果转化，加强科技高层次人才引进，培育科技创新能力；以增加附加值为导向，突破产业延伸。要提升电子纱的自用率，增加收入及盈利、持续提升公司风电业务板块的竞争力和市场份额，吉林国玻要加大产品研发和项目营销攻关，继续着力寻求改性塑料合作伙伴、抓好玻纤复合材料产业用布项目的实施落地工作，并继续加大在复合材料领域的产业孵化工作。技术研发部门要加大对复合材料应用的研究，为公司向复合材料产业延伸及孵化新的利润增长点夯实基础。

02脚踏实地 强化管理

坚守底线，严把安全环保关。要层层分解，压实责任，横向到边、纵向到底，树立“红线意识、底线思维”，确保零死亡、零污染及全达标排放。要健全和完善安全环保消防标准化体系，以推行杜邦安全管理模式为抓手，提升安全管理水平；大渡口本部要完成工贸企业标准化二级创建工作。要充分用好用活HSE信息化平台，动态管理安全环保消防工作。要坚持双重预防机制，持续开展安全环保风险评估和事故隐患排查治理工作，强化对重点单位、重点部位、重大危险源的监控和管理。

齐心协力，运营管理更加精进。一是要强化市场研判，加强产销协同，确保满产满销；要加强项目营销和技术营销，建立小众高获利产品的营销小分队，新产品的推广要充分使用“特种兵”，精准打击，全面提升市场营销的针对性和专业化水平；提升高价格高获利产品的销售比例；要充分利用激励手段，在激发员工斗志的同时，搭建与经销商共赢的平台，增加经销商的忠诚度和积极性。二是要进一步提升生产运行组织水平，提升效率；要适时引入杜邦生产管理系统和一体化经营管理理念，从根本上更新管理思想和管理方法；要确保F11线、F08线按期投产运行，早日达产达标。三是进一步清理质量问题清单，切实解决几个长期困扰我们的质量老大难问题，提升过程质量管控水平。四是进一步加大供应商开发，促进国产化比例上升，力争年内消除独家供应商，力争采购成本在预算基础上再降；培育战略供应商，增加矿料储备，确保原料供应安全。五是进一步提升船运比例，外贸汽运比例再降低，减少内部转运，降低物流成本；完成申报海关高级认证AEO企业，增强公司进出口时效性及国际信誉；进一步改进包装方式，降低包装成本。六是深入推进卓越绩效管理模式，强化管理体系建设，力争在本年度成功申报重庆市“市长质量奖”。七是持续开展信息化提升项目，从制度上、流程上优化运营管理，提高效率，堵住漏洞。

加强财务管控，增收节支保安全。一是加强全面预算管理，严格预算的目标导向与刚性约束，强化分析评估与过程纠偏，充分发挥财务对业务的指导作用，树立以财务为指引的权威，确保全年预算目标达成。二是加强固定资产投资和股权投资管理，完善项目可行性研究、申报和实施流程，加强项目投后评价与管理体系建设。三是强化资金统筹，加快周转,平衡收支，加强与金融机构的沟通，改善融资环境，拓宽融资渠道，探索供应链融资新模式，着力保障现金流安全。四是盘活闲置资产，完成长寿湖土地、呆滞化工原料、织物资产的处置或利用。

以IPO为契机，推动公司管理全面升级。一是以合规性整改为切入点，全面梳理整改公司在历史沿革、基础管理、内控制度等方面的瑕疵和历史遗留问题。二是进一步完善公司治理结构，健全三会议事规则和日常运行。三是做好IPO辅导，坚定不移推行上市工作。

03真刀真枪 深化改革

以业务为导向，深入推行板块化经营。一是按业务或区域划分，全面推行事业部制，坚决做到 “上面要放得下、下面要接得住、风险要控得好”。各事业部实行人财物独立、责权利对等，自主经营、独立核算、自负盈亏、工效挂钩。二是要全面解放思想，转变观念。公司全体干部员工，尤其是广大干部，要坚决树立以业务为导向的思想，一切为业务提供支持和服务；职能管理部门要从指挥管控型向指导服务型转变，支持服务部门要强化服务意识，用专业化服务创造价值。三是建立运营管理职能部门，细分落实各项措施，增强“全产业链协同、全价值链效益提升”的统筹管理能力。四是建立持续改善部门，着力推动“财务+运营”分析能力提升，做好经营管理的“指南针”，推进业绩持续提升。

以价值创造者为本，扎实推进三项制度改革。一是结合事业部制，全面推行契约化和职业经理人制，破除国企“干部身份”，构建以任期目标、激励、考核为一体的契约化管理模式。二是持续强化人才队伍建设，健全市场化人才引进机制，丰富选人手段，优化人才结构，带动公司管理理念和水平的提升。三是建立市场化薪酬体系，通过市场对标，改革薪酬模式，充分利用“利润分享计划”、“专项奖”等激励模式，引导员工通过价值创造增加个人收入，共同分享企业发展成果；做好二次分配，拉大绩效差距，要切实推行“人人有指标，事事有考核”的绩效评价体系，充分激发员工的创造性和积极性。

以巡察整改落实为基础，破除改革重点难点问题。一是强化成果的运用，针对巡察问题再总结、再梳理，做好公司“人、财、物”的全方位管控，进一步完善内控机制。二是建立公司内巡机制，紧抓“三重一大”决策、选人用人、重大项目建设、投融资管理、物资供销等关键环节，自查自省，不断完善管理，深化改革。三是发挥“头雁效应”，查行为不如抓人心，建立优胜劣汰、奖勤罚懒、能上能下的管理机制，提升干部的责任意识，激发职工的创业干事激情。四是定期开展巡察整改“回头看”，建立预防、提升长效机制，确保类似问题得到预防，重复问题永不出现。

根植文化 蓄势腾飞。一是树立文化品牌，提炼形成更加统一的核心理念，大张旗鼓弘扬公司所倡导的价值观，增强员工对企业的认同感、归属感。二是着力构建系统、成套的企业文化表达体系、传播体系、评价体系、管理体系，以有形的体系来推动无形的企业文化建设，以绩效激励来推动企业文化的落地生根。三是充分发挥企业文化凝心聚力、提升团队战斗力的作用。要倡导狼性文化、绿色文化、诚信文化、担当文化，助推公司长远发展。

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