大约在5年前，建材行业和几乎所有的传统制造业一样，是技术的“绿洲”，管理的“沙漠”。尤其自20世纪下半叶以来，随着文化创意、IT等新兴产业的快速发展，形成了更为先进系统的管理理念和创新模式，传统制造业在管理上更是与新兴产业相距甚远。

不过，在近5年的时间里，这样的形势有了明显的变化。就像有人在这个行业的管理体系中放入了N多条“鲶鱼”，在“鲶鱼”的搅动下，建材行业开始重视起企业管理，尽管尚未到尽善尽美的程度，却越发有了生机和活力。

在现代管理学的词典中，管理的概念是：“为了达到一定目标，管理者依照某些原则、程序、方式、逻辑、方法和手段，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制，以便达成既定的组织目标的过程”。

然而，现实中的“管理”所涵盖的内容，却远比这几句生硬刻板的概念要丰富生动得多，它所能带动的社会变革、创造的社会价值，也远比我们想象的还要精彩纷呈。

三大阶段奠定现代企业管理根基

当今社会在谈及“企业管理”的时候，总是习惯性地将传统制造业的管理归档于落后的行列中，却差点忘记现代管理体系的雏形，正是源自于100多年前工业文明体系下的传统工业企业的实践。

从19世纪末开始，随着一些工业领域逐渐形成了大企业的概念和雏形，管理便随着工业文明的发展而逐步形成了可以借鉴的经验和不断扩展的体系。

在这漫长的发展历程中，企业管理大致分为三个阶段。

第一阶段是在18世纪末～19世纪末，企业管理学发展的传统管理阶段。在18世纪80年代的产业革命后,资本主义各国开始了工业化进程,工厂的大机器生产开始逐渐代替手工作坊生产。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由创业主个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

这一时期出现了很多代表性的人物，亚当·斯密在《国富论》中提出劳动分工理论；罗伯特·欧文是19世纪初纺织工业最有成就的实业家之一，也是一位杰出的管理先驱者，他提出，要重视工厂管理工作中人的因素，工厂应该致力于人力资源的开放和投资，并于1800～1828年间在自己的几个纺织厂内进行了试验。人们有充分理由把他称为“现代人事管理之父”。

时间进入20世纪，企业管理也随着历史的年轮进入第二阶段，也就是20世纪20～40年代的科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。

其间，具有奠基人地位的管理大师--科学管理之父泰勒在其代表作为《科学管理原理》中提出通过对工作方法的科学研究来提高工人的劳动效率的基本理论与方法，该理论奠定了科学管理的理论基础，该书的出版标志着科学管理思想的正式形成，是企业管理从经验向科学过渡的标志。

20世纪前一个50年，企业管理理论和模式飞速发展，经过半世纪的酝酿，进入第三个阶段，现代管理学成为企业管理的发展主题。

这一阶段“从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制”成为发展重点，这也为现在工业企业的“自动化管理”奠定了基础。学派成为企业管理发展推手，行为科学创始人梅奥在他的著作《工业文明中人的问题》中研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验，创立了早期的行为科学--人际关系学说。

1954年，被誉为“现代管理学之父”的美国人德鲁克首次提出“管理学”概念，似乎更加巩固了现代管理的根基和命脉，成为至今仍然影响一代代创业者的“管理基础科学”。

经过近200年的发展，企业管理成为了现代社会最重要的学科，同时也完成理论向实际应用的过渡，并且塑造了戴尔、微软、苹果、可口可乐等一批靠管理制胜的国际企业集团。那么企业管理在中国又得到了怎样的发展呢？

“中国式”管理 寻找发展的“根”

追溯我国企业的现代管理进程，要从改革开放说起。当时，率先发展起来的产业大多是基础重工业产业，也可以说，我国当代企业管理也同样“根”起于传统制造业。

1979年，中国开始了第一轮国企改革试点工作，首都钢铁公司、天津自行车厂等8个国有企业成为这一阶段扩大自主权改革的试点企业。扩大了国有企业的经营管理自主权，一系列在当时十分超前、极大创新的经营管理理念和模式在此诞生。

但是，改革开放初期，依然是以计划经济体制为主导的发展时期。随着经济迅速发展，尽管更多的国企老总们对“管理”的理解逐渐放开并日益效仿，尤其是在当时规模稍大一些的国有企业中，出现了一批想做管理的国企老总，可知道“什么是管理、怎么做管理”的企业负责人却不多。而原本在国企改革中发挥巨大先导作用的改革试点企业，并未理解企业管理也需与时俱进不断创新的道理，随着社会发展反而被自己开创的企业管理模式所捆绑和束缚，慢慢沉寂下来，在改革洪流中，最终从改革的“试验田”沦为了“沙漠”。

上世纪八九十年代，以国有企业为代表的中国企业管理雏形始终带着浓厚的计划经济色彩，在传统制造业中形成了独有的“中国式管理模式”。不过，彼时，国家基础建设需求旺盛带动工业产业的高速发展，带动工业技术的突飞猛进，薄弱的企业管理环节暂时还未成为拖后腿的杀手锏。

与此同时，随着社会经济的快速发展，文化创意产业、IT产业、服务类产业等新兴产业得以快速崛起并扩充全国版图。这些企业90%以上为民营企业，大多没有重工业国企沉重的历史背景和包袱，规模不大但自诞生起就受到国际先进管理思潮的影响。这些年轻的民营企业负责人，就像一块洁白如新的画布，充分吸收了国际先进管理学知识和管理创新模式等养分，在创业早期就将企业管理奉为企业生存发展之本，并创造了更为先进、不断升级的企业管理体系，达到了与国际同步的发展阶段。

在这期间，“中国式”的管理出现了很多令人喝彩的案例。

张瑞敏当着海尔数千员工的面砸冰箱，已经注定了海尔终究会成为以质取胜，纵横国内的优秀企业；而当张瑞敏力排众议，带着海尔“走出去”，直到占据美国30%小型冰箱市场，海尔成为了能够搅动国际风云的中国企业。

对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，让国内企业明白了什么是“几何式增长”，由名不见经传飙升到前五之列，而伊利收购蒙牛之前，牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，至今似乎依旧回音缭绕。

夹缝中也有机会，黑色家电大佬--TCL历来以“渠道为王”著称，原因在于上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。当时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂：广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。这样一个城乡联动，层层布线的“大蜘蛛网”就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

当国际巨头们大谈管理之道时，“中国式”的管理并没有过多的向学术的方向发展，被众多企业家们的活学灵用，造就了不少经典案例，这不仅极大地推动中国企业管理的发展，同时也为“后来者”树立了榜样。

建材行业转型升级的“脑力源泉”

近5年来，中国经济发展进入了新的历史阶段，各大产业的企业管理文化进程也进入了新的发展期。最重要的体现就是传统重工业产业在各种外在与内在压力的共同夹击下，发展放缓，甚至一度出现了产能过剩、创新不足等问题导致企业生存遇到窘境。单靠技术进步已经不足以带动数以上万的企业和庞大产业跨越瓶颈、实现转型。企业管理的薄弱环节在此时终于让众多企业付出了不小的代价。

无论是企业主动而为还是环境倒逼所致，传统工业企业急需加强企业管理和战略意识，如今，这一点已经达成更大范围的共识。这其中就包括建材工业。

与新兴产业有所不同的是，传统工业产业的企业管理源起于大型国有企业，现如今强化企业管理、深化企业改革，国有企业又一次成为榜样的担当和改革的先锋。就建材行业而言，作为行业内最大的央企，中国建材集团早已经吹响了重视管理、深化改革的号角，成为全行业率先打造企业管理文化的榜样企业之一。

中国建材集团董事长宋志平是一位极为重视管理创新的优秀代表之一，在全行业尚处于高速发展的阶段之时，宋志平已经看到了企业管理和战略意识的薄弱，一定会在企业的可持续发展上受到阻碍。“我们今天没饭吃是因为昨天我们没有战略。如果今天不思考好未来，那么明天依然没饭吃。”

混合所有制在建材行业的最早践行者之一便是中国建材集团。“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，宋志平这句经典的总结在全行业中拥有着极高的知名度。事实上，也在一定意义上点明了当下传统工业企业的企业管理创新理念，将国际先进的管理模式与中国近30年企管经验糅合在一起，加以提炼和创新，是适合于传统工业企业树立全新管理模式的捷径。

宋志平十分欣赏日本企业家稻盛和夫，因此，将其和谐包容的东方式管理模式融入企业之中，在建材行业创造出具有鲜明特色和时代精神的精细化管理模式。这其中最为人津津乐道的是中国建材管理整合的一套组合拳——“八大工法”。几年来，“八大工法”在中国建材旗下数百家子公司中蔚然成风，也以极快的速度提升了全集团上下整体的管理水平。

“六星企业”的评定，也是中国建材在管理创新上的一个绝佳的体现。在长期的管理实践中，宋志平早已意识到“好企业是有标准的，让员工知道企业目标，掌握对的方法，并持之以恒地坚持下去，这样管理就不再是一件困难的事了。”

业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定6大标准是“六星企业”评定的基础，但随着时代推动产业的发展与进步，6个标准也需不断细化和量化，保持管理理念与时俱进的新鲜度和持久力。或许未来中国建材的“六星企业”，还会创造出更人性化、更科学也更有效的经营管理创新模式。

除了中国建材，近些年来建材行业重视管理的企业日益增多，海螺集团、金隅集团、葛洲坝集团等等大企业集团，也都打造出了即拥有企业DNA，又能够为更多企业学习借鉴的相对成熟的管理模式。

管理是一种严肃的爱

以建材行业为代表的传统工业对企业管理全方位的改革与创新的重视程度日益高涨，这确是一个极为可喜的变化，让更多行业人士从曾经的低迷困顿中走出，看到了转型升级可以实现的路径和希望。

但在这个过程中，除了要借鉴更好经验、拥有创新精神，还要时刻不忘吸取自身和他人的教训。

“管理是一种严肃的爱”，这句美国企业家西洛斯·梅考克留下的名言发人深省。作为管理者，只有对企业、对行业拥有发自内心的爱，才能通过精细的管理和宏远的战略，时刻保持企业延年益寿的生命周期，时刻关注企业的健康和安全，时刻提供对企业的滋补和培养。

所谓“各领风骚三五年”，对于当代企业来说，既像是警言，更像是魔咒。没有哪个企业甘心只领风骚三五年，但无数事实告诉人们，这样惨痛的教训几乎每年都在发生。

从自身来说，曾经打响企业管理改革第一炮的传统工业企业，赢在起跑线上，却险些输在奔跑的过程中。从别人的身上，有多少曾经的“卓越企业”如今成为被拍死在沙滩上的“前浪”？

美国作家詹姆斯·C·柯林斯和杰里·波拉斯于上世纪末共著的一本管理学著作《基业长青》，曾是《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书之一，盘踞亚马逊畅销书排行榜12年。可是，如今回头再看书中介绍的18个堪称卓越的品牌企业，在近10年以来，已经有12家的财务表现低于道琼斯工业平均指数水平，其中，我们耳熟能详的摩托罗拉、诺基亚、惠普、福特、索尼等正遭遇严重危机。

如今在信息化时代的资源共享环境中谋求生存发展更为不易，大浪淘沙的速度远比想象要快。所有的企业，尤其是通过艰难的改革，已步入“优秀”乃至“卓越”的企业，不但要永远奔跑在路上，还要时刻让大脑高速转动，让“体力”和“脑力”在同一个节奏上运转，无论哪一方稍有懈怠，三五年的光景就如同一道闪电，只能在人们的惊诧和唏嘘之中，一闪而过。

比尔·盖茨有一句经典的警语：微软离破产永远只有18个月。

华为老总任正非说：“什么叫成功？经九死一生还能好好活着才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。永远记住，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

……

每当这些企业取得值得鼓掌的成绩，管理者们都是采取这种当头棒喝的做法，让每个企业人头脑清醒，因为他们知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，真正基业长青的企业才能在更多的挑战中找到下一个惊喜。

对于刚刚开始转型升级之路的建材行业而言，更需管理者时刻保持对企业管理与战略意识的忠诚和热爱，强化企业管理、深化企业改革是其立命之本。在这样一个爬坡的阶段，全行业需要更多的典范企业共同带动行业整体经营管理水平的提升，而每一个优秀乃至卓越的企业，都必须有一位拥有敏锐意识和管理能力的企业家和一个专业稳健、精益求精的管理团队。

更为重要的是，每一个行业也有义务和责任将本行内的优秀企业管理模式和有为企业家的先进管理理念传播颂扬出去。只有抛开所谓“谦逊低调”的帽子，大力弘扬广泛传播，才能有助于达成这个产业必须达成的目的，既不断推动和敦促已经成功的企业时刻保持企业在管理和战略上的灵活性和适应性，不要只做三五年的短命企业，向着“各领风骚数百年”目标迈进，又能通过领军企业和领袖企业家的号召力，带动更多的中小企业点起可以燎原的星星之火。

从平庸到优秀、从优秀到卓越，都要经历艰难的历程和岁月的考验，但从卓越滑向平庸，却仿似在一夜之间。企业管理不是一个简单的概念，几乎渗透于企业的每一条命脉和骨缝之中。

是否可以达成这样的共识：管理，是一种严肃的爱；是一项永恒的、至高的事业。